La mise en place d’une politique de Qualité de Vie au Travail est tout autant favorable à l’entreprise qu’à ses collaborateurs. Parmi tant d’autres, une étude menée à Harvard a ainsi estimé en 2015 qu’1$ investi dans la santé et le bien-être des salariés en rapporte 3 à l’entreprise. Grâce à une enquête menée en 2020, la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES) a de nouveau mis en évidence le lien entre QVT et performance économique.
Mais toutes ces belles perspectives sont-elles suffisantes pour convaincre un chef d’entreprise de se lancer dans ce type d’investissement ? Quels gains va concrètement pouvoir engranger le dirigeant ? Comment répondre aux attentes de tout bon gestionnaire qui veut mesurer combien chaque euro investi lui rapporte ?
La QVT ne rentre pas dans les outils de suivi classiques …
Lorsqu’une entreprise veut développer ses ventes, elle peut envisager le recrutement d’un commercial auquel elle associe un coût global et un objectif de vente. Hormis une éventuelle erreur de recrutement, la visibilité est totale pour permettre de prendre la décision ou non de l’engagement financier.
En matière de Qualité de vie au travail, on ne retrouve pas ce schéma simplifié. Les raisons sont multiples :
- Une grande part des actions QVT relève de la prévention. Or il n’est pas simple de mesurer le gain pour l’entreprise de ce qui n’a pas eu lieu. Ainsi une formation apprenant aux collaborateurs à bien gérer la répartition entre le temps de travail et le temps personnel participe à leur bon état psychologique et donc à leur efficacité. Mais il est difficile d’identifier ce qui se serait passé sans cette intervention, ou, quelle part du chiffre d’affaires a été préservée ;
- Les actions curatives ou d’amélioration des conditions de travail (nouveaux rituels de communication, formations managériales, réaménagements des espaces…) répondent à des besoins existants des collaborateurs. Il n’en reste pas moins compliqué de mesurer avec exactitude l’impact spécifique sur leur productivité sachant que le moteur de cette dernière est multifactoriel ;
- Les résultats d’une politique QVT s’inscrivent souvent dans le temps. C’est par exemple le cas pour les PME, quand les actions visent à agir sur des « évènements rares » (arrêt de travail, turn-over…). La mesure doit être faite au bon moment sinon les observations sont tronquées ;
- Les impacts recherchés doivent être cohérents avec les solutions mises en œuvre. Une entreprise doit souvent prioriser et ne pas traiter tous les sujets de la QVT en même temps. Il faut donc être clair sur ce que l’on veut atteindre comme objectifs et ne mesurer que ceux-ci, même si généralement la QVT a une diffusion facile et vertueuse dans toute l’entreprise.
L’assurance d’un retour sur investissement que l’on puisse intégrer aux tableaux de gestion classiques de l’entreprise et piloter à loisir semble compliqué. Est-ce à dire que la Qualité de Vie au Travail ne se mesure pas et que l’investissement se fait toujours à l’aveugle ?
… Mais il est toujours possible de mesurer
Le principal enjeu dans l’identification des impacts d’une politique d’accompagnement des conditions de travail est d’accepter de sortir d’un mode d’analyse comptable classique. Ce qu’il est nécessaire d’acter, c’est que certaines actions s’évaluent alors que d’autres s’apprécient. C’est une autre tournure d’esprit qui n’est pas si incongrue pour un gestionnaire.
L’évaluation la plus accessible est celle qui résulte du suivi des indicateurs RH classiques tels que l’absentéisme, le nombre d’accidents du travail, le turn-over… Derrière chaque diminution de taux, il y a un ensemble de coûts directs et indirects qui sont évités et qui peuvent être estimés. Le gain se retrouve donc dans toutes les sommes non dépensées et ne rentrent pas directement dans les comptes de l’entreprise. Encore faut-il aussi observer le phénomène au bon moment. Inutile de chercher un retour sur investissement quantifiable trop tôt, et ce d’autant plus sur les plus petites structures.
L’évaluation la plus évidente est l’enquête de satisfaction. Lorsque cette dernière existe déjà dans l’entreprise, elle permet d’investiguer plus précisément dans les domaines traités par la politique QVT. C’est aussi aujourd’hui un outil de communication fort de l’entreprise qui peut accompagner son business et surtout faciliter le recrutement des meilleurs profils. Autant de gains difficiles à évaluer sur l’aspect booster d’activité et image de marque, mais approchables sur les coûts du recrutement. Bien sûr, si l’enquête, n’est pas en place dans l’entreprise, elle représente en elle-même un investissement QVT qui se réfléchit.
L’évaluation la plus rassurante est celle qui met en évidence toutes les mesures de sécurisation de l’activité. Même si elle est à forte valeur ajoutée, il est difficile de quantifier le confort d’un meilleur dialogue social, la réassurance du respect de la règlementation, l’apaisement du climat général, les atouts d’un meilleur fonctionnement, la satisfaction d’un engagement sociétal profitable pour tous… Autant d’éléments majeurs qui se jugent ou se ressentent plus qu’ils ne se comptabilisent. Il serait pour autant criminel de ne pas les intégrer dans la réflexion compte tenu de leur puissance dans la vie quotidienne du dirigeant et de l’entreprise en général.
Ils existent bien d’autres solutions d’enquête et de calcul qui permettent de faire émerger des gains, comme le suivi de la productivité par exemple, mais on rentre alors dans des systèmes qui ne sont pas accessibles à toutes les organisations d’entreprise.
Conclusion
Même si la quantification n’est pas toujours évidente, il est toujours possible de contourner le problème en faisant confiance aux projections sur un temps long, mais aussi sur la capacité d’appréciation qu’un chef d’entreprise peut avoir de l’amélioration de son activité et de sa propre qualité de vie.
La Qualité de Vie au Travail est aujourd’hui un levier de performance reconnu. Il persiste néanmoins toujours les chantres discrets de la non QVT, qui voient de façon effective, la productivité augmenter à coup de dirigisme exacerbé et pressions émotionnelles sur les collaborateurs. La dernière enquête de la DARES, conforte effectivement ce constat, mais constate que cela ne se traduit par aucun effet sur la rentabilité de l’entreprise. Certains effets induits sont effectivement très néfastes à moyens termes, mais aussi pour la pérennité de l’entreprise. N’est-ce pas la plus parlante des mesures de la Qualité de Vie au Travail ?
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