Si la vie retrouve petit à petit un aspect de normalité, le retour en entreprise n’est pas euphorique pour tout le monde. Des tensions sont apparues ces dernières semaines laissant face à face des collaborateurs qui ne veulent plus forcément travailler comme avant, et des employeurs qui ont du mal à concilier l’ambition de l’entreprise et les nouvelles envies de chacun.
Le redémarrage est certes là et les prévisions économiques sont bonnes, mais il ne faudrait pas que la mécanique s’enraye. Il est donc urgent d’agir dans les entreprises pour une reprise efficace. Voici quelques pistes d’actions.
Pourquoi il faut agir vite ?
Il y a tout de même des heureux dans l’histoire. Les collaborateurs traumatisés du télétravail en confinement se réjouissent aujourd’hui de pouvoir enfin réintégrer des locaux qui leur redonnent un rythme, un cadre, et surtout la convivialité et le contact avec les autres.
Mais à l’autre extrémité du spectre, il y a ceux pour lesquels revenir au bureau est angoissant. C’est le retour du stress, des pressions, de la vie d’avant. Sans perspective de changement, cela peut déboucher sur un mal-être dangereux.
Enfin, la majorité des collaborateurs qui ont goûtés au télétravail sont contents de retrouver l’entreprise, mais rechigne à revenir tous les jours de la semaine. Ils n’ont plus envie de la même chose, ils ont aimé avoir plus de temps pour eux et pour la famille, et ils ont gouté à l’indépendance dans le travail. Pour ceux-là, il y a un mix travail à proposer.
De leur côté, de nombreux chefs d’entreprise et DRH, très investis dans la reprise, sont inquiets de ressentir des tensions en internes, voire de pressentir des conflits avec certains salariés. Pendant la crise sanitaire, le télétravail n’a pas été un choix. Continuer l’expérience, même à temps partiel, n’était pas forcément envisagé par toutes directions. Et pourtant. Quoi proposer à ces salariés fatigués de l’ancien rythme de vie ? Alors que les recrutements sont difficiles, comment attirer les talents avec les schémas de fonctionnement d’avant ? Comment dialoguer avec ces collaborateurs qui sont partis se mettre au vert en mettant l’employeur devant le fait accompli ?
Les réponses doivent arriver vite si on ne veut pas décourager les bonnes volontés et s’enliser dans des situations compliquées et dangereuse pour l’entreprise.
Quelques pistes d’actions
L’évidence est de rentrer en négociations, ou de faire évoluer, l’accord d’entreprise sur le télétravail (ou à défaut la charte du télétravail) pour le mettre en accord avec les nouvelles attentes selon les possibilités de l’entreprise. Si le chantier semble quasiment incontournable, il peut être long et n’est pas suffisant pour construire un collectif solide dès à présent. Il faut regarder un peu en arrière et surtout beaucoup en avant pour donner des bases solides à l’évolutions des modes de travail. Voilà comment agir dès à présent :
- Accompagner le retour : les échanges entre collaborateurs par visioconférence et les discussions autour des retrouvailles ne suffisent pas pour comprendre tout ce qui a changé. Or, c’est autant de comportements qu’on ne reconnait plus et de choix qu’on ne comprend pas, le tout parfois saupoudré d’une impression d’individualisme chez l’autre. Au sein des équipes, des groupes d’échanges et de discussion permettent de faire un bilan des derniers mois et de lever le voile sur les nouvelles aspirations. Cela permet la compréhension et la prise de conscience de ce qui est compatible avec le collectif et les objectifs de l’entreprise. Le manager acte ainsi auprès de ses collaborateurs son attention à leur état d’esprit, et récolte par là-même, le socle de la réflexion sur une organisation du travail plus efficace.
- Soutenir les managers : les managers sont au cœur de la mobilisation de reprise, et à cet égard, l’attente est très forte. Si la résilience et quelques accompagnements leur ont permis de maintenir l’activité ces derniers mois, il reste à développer et professionnaliser un certain nombre de compétences peu ou pas sollicitées auparavant. Même pour les meilleurs, tout s’apprend : manager le travail hybride, développer l’autonomie des collaborateurs (et accepter de donner cette nouvelle liberté d’actons), identifier les signaux faibles de mal-être, créer un climat bienveillant… Les formations doivent être enclenchées rapidement pour redémarrer sur de bonnes bases.
- Reconquérir le sens : la grande leçon de cette crise sanitaire, c’est que pour se mettre en action chaque matin, les collaborateurs ont plus que jamais besoin de connaître le sens de leur travail, pour eux-mêmes comme pour la société, ainsi que leur place dans la mécanique de l’entreprise. L’organisation, et une fois de plus les managers, doivent permettre à chaque collaborateur d’identifier comment il participe au résultat global. Son domaine de responsabilité n’est plus « fait-pas fait », mais « acteur du projet-ou spectateur ». Cela implique un travail de cartographie des responsabilités et surtout des valeurs ajoutées pour chaque direction, puis service, puis collaborateur, au regard des objectifs définis par l’entreprise. Les contributions sont ainsi clairement exprimées et partagées. Si la mise en place n’est pas immédiate, l’information et la pédagogie autour du sujet permet de donner des perspectives motivantes aux collaborateurs.
- Retravailler les processus de travail : le travail hybride accentue la complexité d’un travail collectif impliquant et confortable. A un instant T, des collaborateurs sont sur site et d’autres hors sites, certains disponibles et d’autres pas. Enfin, tout le monde n’est pas systématiquement présent en même temps et il arrive que des collaborateurs ne se voient que rarement. Il est donc impératif de construire ensemble des règles de fonctionnements pour éviter les ratés et générer des tensions inutiles : je suis disponible quand…, la présence physique est impérative si…, l’information doit obligatoirement être diffusée vers…, chacun est tenu de… etc… Il n’y a pas de modèle générique qui fonctionne dans toutes les entreprises. L’élaboration doit se faire au sein des équipes dans le cadre d’une co-construction guidée. C’est ainsi le moyen de formaliser au plus vite et clairement une toile relationnelle performante en toutes circonstances.
Conclusion :
Chaque entreprise et organisation d’équipe ayant sa singularité, il reste encore de nombreuses pistes qui ne sont pas développées ici. Ce qui importe est surtout de faire bien, sans improvisation et de mener les projets avec des experts. Animer et encadrer un groupe de réflexion, former des managers, ouvrir la parole, structurer des process etc… sont des expertises bien particulières. Pour avancer vite et efficacement, il est préférable de faire appel à des professionnels de chaque discipline. Opus&Verso peut vous faciliter cette démarche.
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